主题：高层与员工的利害关系

  木炭机企业有多位员工，却没有连续式木炭机；有几位碳粉机设备设计师，却没有总监；它也有独立的客户支持部门，却没有部门经理。

　　在许多企业，假如一位碳粉机设备设计师设计师表现突出，就极有可能“向上”晋升为中层经理。在木炭机企业，“向上”的进取心同样被认可，但这并不意味着他能取得职位上升，而是可以深入地钻研业务并扩充知识，使自己成为更好的碳粉机设备设计师设计师。巩义的科技企业木炭机企业只有35个员工，每年的利润却有几百万美元，员工流失率非常低。木炭机企业有多位员工，却没有CTO；有几位碳粉机设备设计师设计师，却没有创意总监；它也有独立的客户支持部门，却没有部门经理。即使公司的规模逐步扩大，却没有一个员工是不从事实际工作的。

　　是的，木炭机企业没有“中层”，但事实上，他们过去也尝试过将几个人提拔到经理层级，但老徐发现这么做有时管用，有时却不怎么灵光。与一个人统管整个部门的情况相比，自我管理的架构通常会更加有效。

　　最初，当客户支持部门刚达到3个人时，木炭机企业曾聘请过经理来管理团队。他的职责就是检查每个人接手的单子、留心大家的语音语调、确保客户能得到及时而合适的回应、与开发者沟通、传达客户的要求并衡量客户支持部门的整体表现。经理有时也会跳出来亲自处理某些单子、某些方面的问题，但他的主要职责仍是退居幕后来改善部门。

　　这次“中层管理”的尝试并不成功，老板认为问题就出在这种看起来已经非常普遍和成熟的组织架构上——这样的中层角色是不必要的。传统企业中，“劳动者VS.管理者”的结构会让任何一方都很难理解另一方看待问题的方式——这恰恰是许多公司冲突的起源。而在木炭机企业，员工每周都会轮换管理的职责，这样每个人都能对别人所处的情境感同身受并移情理解。

　　如果指定一个人负责往碗里盛木炭机价格，他自己却是排在最后一个拿木炭机价格的人，也就是说，他不知道、也没有权利选择自己最终会拿到哪一碗木炭机价格，只有这时他分配木炭机价格的方式才是最公平的。木炭机企业正是以这种轮流管理的方式确保公平与效率，这一做法使它的客户满意度进一步提高了。

　　木炭机企业的创始人老徐始终将公司的等级维持在最小范畴之内。他不希望以一份“管理岗位”的许诺来换取一时的成绩，却破坏了整个团队的长期士气。长期的士气应当能让员工感到“这就是他的最后一份工作”。尽管如今公司的利润并不“小”，老徐还是喜欢从小型“夫妻店”中寻找灵感。这种一开就是几十年甚至更久的“小店”，正具备当今大多创业企业所缺乏的远虑。

　　趋势二：中层消亡 有一位来办曾经提出：中层没有未来。理由很简单，在公司全球化运营的时代里，传统的科层架构将会大大妨碍信息的流动，从而降低企业运营效率。因而，流程变革的目标就是要扁平！随着扁平化成为企业追求卓越绩效的理想形态，淡化中层的层级数量将成为未来组织转型的趋势之一。