袁仁国成为茅台集团的董事长成为当年白酒行业关注的焦点，大家都在期待着袁仁国会给茅台带来怎样的改变，也都好奇袁仁国会是一个怎样的董事长，袁仁国的行事风格又是怎样的，未来的国酒茅台在袁仁国的带领下会呈现怎样的发展态势，如今，袁仁国已然在茅台集团的董事长的位置上做出了成绩，反过来，我更好奇袁仁国的成长之路以及他在成为茅台集团董事长之路上是怎样成长过来的。
私下里的时间我搜集了很多袁仁国的信息，想着要是可以偶也可以出一个袁仁国的“野史“啥的，没准会有一干记者来找我呢，各种渠道的记者来找我了解具体情况或者会有记者来采访我，没准记者采访完我，因为我的独到见解偶还能成为一个明星啥的。。。（有点白日梦了，各位看官轻喷。。。不过，偶是真的找到很多董事长的资料，保准在百度上很少，各位看官请耐心往下看哈） 好了，闲话少叙，看偶给你们八一八董事长的接班之路。（个人编写，如有雷同，纯属巧合嘿嘿）
袁仁国出生于10月，这样的生辰注定是要与常人有些不同的，早年是以知青的身份进入贵州茅台集团的，当然那时的茅台不是现在这个国际知名的大集团，19岁的袁仁国当得知自己每天生产的茅台酒都是给中央的毛主席、周恩来招待贵客使用的时候，袁仁国对待自己的每一件小事都十分用心，即使是在看管物资他也从不敢三心二意。后来，一步步的成长，一步步升迁。
其实早在1989年，袁仁国的能力便得到了茅台高层的认可。那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。
袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，他通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。
1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。 在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。
1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13％，利税增长7.7％，工业总产值增长13.5％，产品合格率增长0.2％，创历史最好水平。
不过袁仁国真正的崛起，则源于茅台危难之际，他不仅站了出来，而且尽显英雄本色。
1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理的袁仁国进入了季克良的视野。对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的开始；对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻；而对于季克良，一个合适的接班人人选开始浮出水面。
事实证明选择袁仁国是对的，现在身为董事长的袁仁国也将用传承和创新地思路带领茅台走上一个新的台阶。
袁仁国成为茅台集团的董事长成为当年白酒行业关注的焦点，大家都在期待着袁仁国会给茅台带来怎样的改变，也都好奇袁仁国会是一个怎样的董事长，袁仁国的行事风格又是怎样的，未来的国酒茅台在袁仁国的带领下会呈现怎样的发展态势，如今，袁仁国已然在茅台集团的董事长的位置上做出了成绩，反过来，我更好奇袁仁国的成长之路以及他在成为茅台集团董事长之路上是怎样成长过来的。
私下里的时间我搜集了很多袁仁国的信息，想着要是可以偶也可以出一个袁仁国的“野史“啥的，没准会有一干记者来找我呢，各种渠道的记者来找我了解具体情况或者会有记者来采访我，没准记者采访完我，因为我的独到见解偶还能成为一个明星啥的。。。（有点白日梦了，各位看官轻喷。。。不过，偶是真的找到很多董事长的资料，保准在百度上很少，各位看官请耐心往下看哈） 好了，闲话少叙，看偶给你们八一八董事长的接班之路。（个人编写，如有雷同，纯属巧合嘿嘿）
袁仁国出生于10月，这样的生辰注定是要与常人有些不同的，早年是以知青的身份进入贵州茅台集团的，当然那时的茅台不是现在这个国际知名的大集团，19岁的袁仁国当得知自己每天生产的茅台酒都是给中央的毛主席、周恩来招待贵客使用的时候，袁仁国对待自己的每一件小事都十分用心，即使是在看管物资他也从不敢三心二意。后来，一步步的成长，一步步升迁。
其实早在1989年，袁仁国的能力便得到了茅台高层的认可。那一年，茅台在参加国家一级企业评选时铩羽而归，被拒绝的理由是茅台酒厂属于传统企业，作坊式生产与国际标准相差太远。
袁仁国听说这个消息后马上向管理层请缨：我就不信，就这么让人打发了！我再去一趟北京，我要试试。在北京，他通过三个小时的讲述，终于打动了分管领导，3个月后，茅台获得了参评国家一级企业的资格。随后由袁仁国担任主任的“上等级办公室”开始全力为评选做准备。办公室的具体工作是参照国际标准制定厂里的技术标准、工作标准、管理标准，详细制定生产指标、成本指标和消耗指标，然后在实际生产运行中逐一落实。那段时间，袁仁国基本没有回过家，这个企业发展的机会是他争取来的，他要让这个机会变成企业发展的现实和动力，成为企业发展的契机。半年后，轻工业部的考核专家进厂考核。1991年，国家一级企业的牌子挂在了茅台酒厂的大门上。
1998年上任之后的袁仁国，马不停蹄地从转变观念和建立营销队伍开始改革。他提出了“难中求进，抢中求进，改中求进”的积极政策，并做出了“以市场为中心，生产围着销售转，销售围着市场转”的营销新思路。 在派出一线销售队伍的同时，袁仁国又在自己家里搞了一次餐会，这次他宴请的是糖酒公司的领导。他亲自下厨煎炒烹炸了一顿美味。饭桌上，他举起酒杯：“诸位，江湖上有句话叫有福同享，有难同当。今天我请大家喝的是杯患难酒，希望各位能帮助我们茅台酒渡过这个难关，够朋友的干了这杯。”觥筹交错间大家酩酊大醉，但袁仁国始终保持着清醒，他不敢醉，因为茅台的发展重任还在肩上。
1998年年底，茅台如期完成2000吨的销售任务，全年销售比1997年增长13％，利税增长7.7％，工业总产值增长13.5％，产品合格率增长0.2％，创历史最好水平。
不过袁仁国真正的崛起，则源于茅台危难之际，他不仅站了出来，而且尽显英雄本色。
1998年，受亚洲金融危机影响，茅台酒的销售代理——糖酒公司和关系户们无一例外地遭遇了银行贷款危机，并直接导致对茅台酒的需求下降。此时，省里决定为茅台酒厂物色新的总经理，以求解决眼前的问题。时任副总经理的袁仁国进入了季克良的视野。对于袁仁国来说，这是力挽狂澜、脱颖而出的开始；对于茅台酒厂来说，这是从计划体制彻底向市场体制转轨，获得新生的转折时刻；而对于季克良，一个合适的接班人人选开始浮出水面。
事实证明选择袁仁国是对的，现在身为董事长的袁仁国也将用传承和创新地思路带领茅台走上一个新的台阶。