对于一个企业来说，无论规模大小，都需要有一个具备高水平组织、领导和管理能力的灵魂人物来充当高管，这样才能领导企业在激烈的市场竞争中乘风破浪。
对于一位企业管理者来说，其管理职责的五大核心模块包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。那么，每种管理解决的是企业运营中的哪些问题，接下来，本文将为您作详细解说。
第一，计划管理，解决的是资源和目标之间是否匹配的问题。计划管理就是要使目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理主要由三个关键因素组成：目标、资源以及这两者之间的匹配关系。
首先，目标是计划管理的基准。计划管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持、计划要能够检验、清楚计划目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象，是目标得以实现的条件。目标和资源两者的匹配关系是计划管理的结果，是衡量计划管理好坏的标准。因此，企业在制定计划时需要有足够的资源支持目标的实现，否则一切都只是空想。
第二，流程管理，解决企业运营中的效率问题。
实现流程管理需要改变以往管理中我们的一些习惯，在这里简单归纳为三点：一是打破职能习惯，二是能培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
首先，什么是职能习惯？国内企业中的职能部门很大程度上秉承了古代官制自利取向而非服务取向的弊病，部门之间缺少有机联系，导致工作效率的下降。因此，必须打破职能的习惯，培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对集合进行管理和控制，强调的是全过程的协调及目标化。这样，企业就能在实施流程导向中激励各个成员共同追求流程的绩效。
第三，组织管理，解决权力和责任之间是否匹配的问题。
实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。专业化，解决的是服务意识、分享可能、人们对权力的崇拜等。解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
第四，战略管理，解决企业核心竞争力问题
解决企业核心竞争力，企业需要审察自己的经营业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制；如：海尔的赛马机制和市场链机制(市场效应的内部化).
第五，文化管理，解决企业持续经营的问题。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。
对于一个企业来说，无论规模大小，都需要有一个具备高水平组织、领导和管理能力的灵魂人物来充当高管，这样才能领导企业在激烈的市场竞争中乘风破浪。
对于一位企业管理者来说，其管理职责的五大核心模块包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。那么，每种管理解决的是企业运营中的哪些问题，接下来，本文将为您作详细解说。
第一，计划管理，解决的是资源和目标之间是否匹配的问题。计划管理就是要使目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。因此，计划管理主要由三个关键因素组成：目标、资源以及这两者之间的匹配关系。
首先，目标是计划管理的基准。计划管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持、计划要能够检验、清楚计划目标是高层管理者的目标。
资源是计划管理的对象，是目标得以实现的条件。目标和资源两者的匹配关系是计划管理的结果，是衡量计划管理好坏的标准。因此，企业在制定计划时需要有足够的资源支持目标的实现，否则一切都只是空想。
第二，流程管理，解决企业运营中的效率问题。
实现流程管理需要改变以往管理中我们的一些习惯，在这里简单归纳为三点：一是打破职能习惯，二是能培养系统思维习惯，三是形成绩效导向的企业文化。
首先，什么是职能习惯？国内企业中的职能部门很大程度上秉承了古代官制自利取向而非服务取向的弊病，部门之间缺少有机联系，导致工作效率的下降。因此，必须打破职能的习惯，培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间，即以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对集合进行管理和控制，强调的是全过程的协调及目标化。这样，企业就能在实施流程导向中激励各个成员共同追求流程的绩效。
第三，组织管理，解决权力和责任之间是否匹配的问题。
实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。专业化，解决的是服务意识、分享可能、人们对权力的崇拜等。解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
第四，战略管理，解决企业核心竞争力问题
解决企业核心竞争力，企业需要审察自己的经营业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制；如：海尔的赛马机制和市场链机制(市场效应的内部化).
第五，文化管理，解决企业持续经营的问题。
企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的。企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。